Sok cégnél alkalmazzák azt a megoldást, hogy amikor egy fontos pozíció – legyen ez most egy vezetői szék – megüresedik, de a keresési, kiválasztási folyamat hosszadalmas lesz, és a pozíció betöltőjének kulcsprojekt(ek)et kell működtetnie, akkor megkérnek valakit a cégtől, hogy ideiglenesen lássa el ő a feladatot. Azaz kijelölnek egy megbízottat, akit – jó esetben előre közölve – addig szeretnének a pozícióban tartani, amíg meg nem találják a véglegesnek szánt kollégát. 

Általában olyan embert választanak az átmeneti időszakra, aki valóban el is tudja látni a feladatot, sőt még eredményeket is fel tud majd mutatni. Ergo alanyunknak remekelnie kell. Máskülönben mi értelme lenne kinevezni, igaz? Egy elhivatott, belső motivációval rendelkező, kompetens vezetőt választanak tehát, akire nyugodtan rá lehet bízni a feladatot, mert minden tudását és képességét a cég sikerének szolgálatába állítja, és alkalmassága nem csupán kósza remény.

Mi történik a felszínen? 

Adódott egy probléma, amit rövid távon megoldottak, így a hosszabb távú megoldásra maradt idő. Teljes siker. Mint amikor leöntjük magunkat kávéval a tárgyalás előtt, de kiderül, hogy van egy pót zakó/blézer az irodában, ami tökéletesen passzol is a szettünkhöz. No problem.

És mi történik valójában? 

Alanyunk kap egy lehetőséget, aminek örül. Persze, hogy örül, hiszen kihívásnak tartja, és nemcsak azért, mert jól mutat majd az önéletrajzában, hanem azért is, mert valóban tenni akar a cég sikeréért – ne feledjük, éppen emiatt a hozzáállás miatt lett ő a választott.

Ennek ellenére már a kinevezése pillanatától gőzerővel keresi a cég az utódot. Vajon miért? Miért nem ő lesz a végleges megoldás? Talán mégsem igaz, hogy látják benne a fantáziát? Csupán a szamarak közt arat, de a lovak közé nem kerülhet? Ezek a kérdések valószínűleg az ő fejében is megjelennek, még ha eleinte nem is annyira tudatosan, inkább csak átsuhanó érzésekként. Persze mondhatjuk, hogy de hát ő is tudja, hogy csupán átmeneti a megbízatása, és hogy az érzések nem a munkahelyre valók. Mondhatjuk. Csakhogy az érzés nem helyrajzi kérdés, hanem valami, ami elválaszthatatlanul hozzá tartozik az emberhez. Amíg a munkahelyre nem egy robot, hanem egy ember megy be, addig mennek vele az érzései is. Senki sem szereti pótléknak érezni magát. Tudta előre? Tudta. De tudni egészen más valamit, mint megélni, átélni. 

Hogyan veszítsünk el egy vezetőt hét lépésben? 

  1. Értékeljük az eddig elvégzett munkáját!
  2. Nevezzük ki magasabb pozícióba ideiglenesen!
  3. Adjunk neki olyan kulcs-projektet, amit ő kezdhet el, aminek az alapjait ő fektetheti le!
  4. Kezdjük el keresni az utódot, de a folyamatba ne vonjuk be őt!
  5. A kulcs-projekt kellős közepén nevezzük ki az utódját!
  6. Kérjük meg a vezetőt, hogy adja át a feladatait az utódnak, “tanítsa be”!
  7. Semmiképpen ne alakítsunk ki számára egy megfelelő pozíciót, csak helyezzük vissza a régibe!

Nagyon kevés olyan ember létezik, aki a fenti hét lépésre nem távozással válaszol. Az ember ugyanis egy olyan fura lény, ami szereti érezni, hogy annak, amit csinál, van valami értelme. Értelmet pedig abban látunk, ha az elkezdett folyamatokat végig (és sikerre) tudjuk vinni, és a befektetett energia megtérül. Az értelem mellett az érdemre, azaz elismerésre is szükségünk van. Ám ha kiveszik a kezünkből azt a projektet, amibe minden energiánkat, elhivatottságunkat, motivációnkat befektettük, amihez már kötődünk, és aminek a sikerét valóban meg is alapoztuk, az minden, csak nem elismerés.

Add meg, amire vágyik, és a tenyeredből fog enni. Vedd el tőle, és teljesen összeomlik. Mint valami manipulációs kézikönyv alcíme, nem? Pedig az ember ilyen triviálisan működik. A jutalmazás, ami jelen esetben a kinevezés, a “számítunk rád” érzése, motivál, és teljesítményt növel. Abban a pillanatban viszont, amikor visszavesszük a kinevezést és már nem számítunk rá az adott feladatban, az illető akkor is büntetésként fogja megélni a “jogfosztottságot”, ha egyébként ő a legtudatosabb ember kerek e világon. Ugyanis ha nem vihette végig a “projektet”, sérült a “van értelme” érzés, és ha visszavették a pozícióját, sérült az elismerés szükséglete. (Ha elveszik tőlem a pozíciót, akkor nem tartanak rá alkalmasnak) A büntetés pedig súlyosan demotivál, és a teljesítmény csökkenéséhez vezet.

Tudjuk ezt mindannyian, értjük, ha gyerekekről van szó, de ha véletlenül kutyánk is van, megtanuljuk a kutyaiskolában is. Ezerszer hallottuk már, hogy a büntetés-jutalmazás kategória csak rövid távon hoz álsikereket, a hosszú távú, valós siker a pozitív megerősítésben rejlik. Felnőtt embereknél azonban szeretjük ezt figyelmen kívül hagyni, és saját érdekeinknek megfelelően úgy gondolkodni róluk, mint egy pót zakóról/blézerről a szekrényben. Elővesszük, ha szükség van rá, mert pontosan megfelel a célnak, majd ha a küldetés véget ért, szépen visszaakasztjuk.

Mit veszítünk?

  • Egy kollégát, aki olyan értékes tagja volt a cégnek, hogy még ki is neveztük.
  • Egy embert, aki elhivatott és motivált volt abban, hogy segítse a munkánkat.
  • A cég jó hírnevét, mert ha alanyunk nem is, más egészen biztosan beszélni fog az esetről, hasonló esetekről.
  • A biztos tudatot, hogy valaki jól végzi a feladatot, ugyanis az újonnan felvett kollégáról még nem tudjuk, hogyan “muzsikál”.

Ideologizáljuk meg? 

Mindannyian szeretünk egyetérteni önmagunkkal, így döntéseinket mindenáron igazolni akarjuk. Szóval alanyunk valószínűleg nem volt tökéletes. De miért is lett volna? Senki sem az. A kérdés az, hogy a feltételezett vagy valós hiányosságai mennyiben voltak fajsúlyosak az elvégzendő feladat sikerét tekintve. A legnagyobb hiba, amit elkövethetünk, hogy a tökéletesség hajhászása közben elengedjük magunk mellett az elég jót. És ez nem csak a szakmai életünkre igaz… Aki folyton a tökéleteset keresi, az egész életében keresni fog. Aki felismeri a jót, az elég jót, az viszont egyik feladatot oldja meg a másik után, és valós haladást ér el.

Ez itt egy munkahely, nincs helye az érzelgősségnek. Ha nem tudja elfogadni a döntést, nem is alkalmas. 

Általában akkor szoktam vezetői coachingot vagy érzékenyítő tréninget javasolni, amikor ez a mondat elhangzik. Az ugyanis még mindig alaptétel, hogy amíg nem robotokkal, hanem emberekkel dolgozunk együtt, az érzések kikerülhetetlenek. A hibát ott követjük el, hogy az ember helyett a szerepben gondolkodunk. Teljesen mindegy, hogy valaki igazgató, apa, anya, férj, feleség, barát, szerető, nő vagy férfi, mindezen szerepek mögött egy hús-vér ember áll. Érzésekkel, gondolatokkal, vágyakkal, szükségletekkel. Hogy ez rossz hír lenne? Nos, én nem szeretnék egy olyan világban élni, amit eddig csak filmekben láthattunk – ahol érzelemmentes, programozott humanoidok teszik a dolgukat. Az élet nem csupán “dologtevés”. És ha egy cég úgy gondolja, hogy vezetőként ilyen robotokat szeretne foglalkoztatni, akkor ott bizony a főközpontban van a hiba.

Mi a megoldás? 

Mérlegeljünk! Megéri egy átmeneti, gyors megoldás kedvéért nagy valószínűséggel elveszíteni egy értékes kollégát? Felkészültünk arra, hogy a leváltásakor esetleg távozik, így az ő eredeti pozíciójában is új embert kell keresnünk, mert az is hosszú távra üresedett meg? És ha mégis marad, van elegendő kapacitásunk és késztetésünk arra, hogy akár egy coach segítségével támogassuk őt?

Kommunikáljunk és támogassunk! Ha a teljes folyamatba bevonjuk a kollégát, és minden lépést megbeszélünk vele is (nem csupán tájékoztatjuk és főleg nem utólag), ha odafigyelünk rá, az mindig sokat segít, még ha a rossz megoldásokat nem is varázsolja jóvá. Könnyebb azonban feldolgozni és elfogadni valamit, amit értünk is.

A megoldás pedig az, ha ezekben az esetekben háromféle döntés közül választunk:

  1. Belső kiválasztás. Van olyan kolléga a cégnél, aki valóban alkalmas a feladatra? Ha van, akkor válasszuk őt a pozícióra. Nem ideiglenesen, hanem véglegesen.
  2. Interim menedzser. Ha pedig nincs, akkor forduljunk egy interim menedzsereket közvetítő céghez, és miután alaposan végiggondoltuk, hogy az adott pozícióban milyen képességekkel, ismeretekkel kell rendelkezni, válasszunk az átmeneti időre egy kifejezetten erre – a feladatra és időtartamra – szerződő szakembert, aki már eleve úgy érkezik a céghez, hogy csak ideiglenes a megbízatása.
  3. Projektmenedzser. Ha csupán a kulcsprojektek működtetése miatt neveznénk ki az illetőt, ne nevezzük ki! Bízzuk meg projektmenedzseri szereppel, adjuk neki a projektet, és hagyjuk is nála, amit természetesen honoráljunk is. A megüresedett pozícióra pedig folytassuk a keresést, és válasszuk azt, akit majd alkalmasnak találunk. És akivel újdonsült projektmenedzserünk remekül együtt dolgozik majd.

Gondoljuk át mindezt, mielőtt kivesszük azt a pót ruhadarabot a szekrényből!

Share on Facebook
Facebook

Ha tetszett...